Кадровые решения, как разновидность управленческих
Типология кадровых решений
Классификация решений – разделение решений на группы по определенным признакам.
Классификация кадровых решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки КР.
1 По продолжительности действия:
Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.
Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.
Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (изменение технологий работы с кадрами, разработка новой кадровой стратегии, обновление персонала).
Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.
Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации.
Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач (набор, адаптация, ротация, расстановка персонала и др.). По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.
Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.
2 По числу альтернатив:
При бинарном решении имеются две альтернативы действия – «да» или «нет». Наличие малочисленный набор альтернатив приводит к принятию малоальтернативных решений. При наличии большого, но конечного числа альтернатив разрабатывается многоальтернативное решение. Непрерывные решения характеризуются выбором из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин
3 По форме принятия:
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными (решения аттестационной комиссии, собраний трудового коллектива, привлечение экспертов в области кадрового аудита и др.).
Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
4 По степени неопределенности (полноты информации):
-решения в условиях определенности;
-решения в условиях риска (вероятностной определенности);
-решения в условиях неопределенности.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, кадровые решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными(принятыми в условиях риска или неопределённости).
Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
Анализ кадровых решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.
К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);
б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
5 По степени уникальности:
При инновационных, творческих, оригинальных решениях требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать. Сюда можно отнести введение передовых кадровых стратегий, технологий в работу с персоналом.
Рутинные кадровые решения отличаются периодическим повторением и отсутствием необходимости творческого подхода к их принятию. По статистике большую часть времени сотрудников кадровых служб по-прежнему занимают рутинные кадровые операции: хранение информации о сотрудниках, оформление приказов, распоряжений, выдача справок, подготовка отчетности.
6 По подходу к принятию решения:
– основанные на суждении;
– основанные на рациональности.
Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.
Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
7 По форме отражения:
– план (план набора персонала, план по фонду оплаты труда);
– программа (программа развития кадрового потенциала, программа формирования и подготовки резерва);
– приказ (приказы о приеме и увольнении сотрудников, о переводе на другу работе, о прекращении трудового договора, нпарвлении в командировку и др.)
8 По способу фиксации решений:
Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее, важное место занимают и устные (недокументированные) решения.
Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.
9 По типу личности менеджера, принимающего решения:
Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены всебе, могут не испугаться любых опасностей.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
10 По степени достижения целей:
Допустимое – это приемлемое решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим; оптимальное – наилучшее решение, обеспечивающее экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации. Эффективное решени е характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степеньдостижения целей и меньше затраты на их реализацию.
По с фере воздействия:
Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным (напр., решение о смене кадровой политики предприятия). Результат решения может сказаться на каком–либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений (напр., перераспределение трудовых функций в отдельном подразделении).
13 По п рогнозируемым последствиям:
Большинство кадровых решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым (назначение на должность, формирование системы мотивации и др.)
Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы (напр., финансирование различного рода кадровых мероприятий).
Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогласования между желаемым положением и реальным) — это фактор, активизирующий усилия менеджмента. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.
Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменение этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Этапы диагностики проблемы представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Этапы диагностики проблемы
Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Такими симптомами в области управления кадрами могут являться – низкая производительность труда, многочисленные конфликты, большая текучесть кадров, низка мотивация персонала и др.
Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (анализ рынка труда – вне организации; анализ кадровой документации, интервьюирование, опросы работников, приглашение консультантов по управлению персоналом – внутри предприятия), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.
Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы. Это сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей системы в целом.
Проблема носит структурный характер и, соответственно, может быть
решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть изменено путем изменения числовых значений отдельных пара-
Проблема носит параметрический характер, если она может быть решена путем изменения только параметров системы.
Судить о том, носит проблема внутренний или внешний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только на выходных параметрах, а входные находятся в норме, то проблема носит внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование входных и выходных параметров, то проблема, безусловно, имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.
Изменение функций требует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры – больших ресурсов, чем изменение параметров.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Выделяются следующие общие ограничения:
– ограничения несоответствия;
– кадровые ограничения;
– финансовые ограничения;
– ограничения научно-технического прогресса;
– рыночные ограничения;
– правовые и морально-этические ограничения;
– ограничения полномочий.
В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.
После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.
Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.
Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:
– обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
– предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.
Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.
Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.
Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
Рис. 2.5. Схема реализации инициативно-целевой технологии
Основные условия использования данной технологии:
· штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;
· время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для
· высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со
· производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
· наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.
Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.
Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания (рис. 2.7).
Регламентная технология может привести к:
· достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса
выполнения цели — кривая 1 на рис. 2.7;
· отсутствию существенных положительных результатов в течение
приемлемого времени (топтание на месте) — кривая 2.
Рис. 2.7. Схема реализации регламентной технологии
Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т. д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.
· штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к
выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;
· время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть
точно задано (важен сам процесс достижения цели);
· возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов
(финансовых, технологических, сырьевых и др.);
· инновационный и длительный характер разработок;
· ориентировочное время достижения цели — свыше 1 года.
Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.
Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.
Рекомендуемыми структурами управления являются линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.
В табл. 2.1 сопоставляются технологии РУР.
Таблица 2.1. Приоритеты целевых технологий РУР
Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов выполнения, рассчитана на инициативу исполнителя.
– штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;
– время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи;
– высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;
– производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
– наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.
Программно-целевая технология состоит в выдаче задания с указанием средств, методов и времени их выполнения. Имеются указания о внешнем и промежуточном контроле выполнения цели. Обычно гарантируется достижение цели.
Основные условия применения данной технологии:
– штат работников не должен превышать 1000—1500 человек;
– время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;
– определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;
– явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;
– выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;
– большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.
Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.
Регламентная технология состоит в выдаче задания с указанием средств, методов, и времени их выполнения. Наличие жесткого контроля за достижением цели. Профессионализм определяется и руководителем и исполнителем.
– штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;
– время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);
– возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов
– инновационный и длительный характер разработок;
– ориентировочное время достижения цели — свыше 1 года.
Кадровые решения, как разновидность управленческих
Развитие любой организации основано на разработке и реализации различного рода решений. Решения разрабатываются и реализуютсялюдьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик – от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных.
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.
-как акт выбора;
-как результат выбора.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация). Принятие решения можно рассматривать как акт выбора, который осуществляется индивидом или группой лиц по определенным правилам. Решение как результат выбора есть предписание к действию (план работы, варианты проекта и т. д.).
Решение является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением воли человека. Решению присущи следующие признаки:
1) возможность выбора из множества альтернативных вариантов;
2) наличие цели;
3) необходимость волевого акта лица, принимающего решения через выбор решения.
Лица, разрабатывающие решения – специалисты (проектанты, разработчики, конструкторы, менеджеры, модельеры и т. д.). Работники, которые эти решения оценивают – эксперты. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решений играют консультанты, которых приглашают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Они обладают более глубокими знаниями по отдельным вопросам данного решения.
Субъекты решения – лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.). Исполнители решений – объекты решения.
Особенности современных условий формирования решений:
– усилился динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, отведенного на подготовку решений;
– увеличилась сложность обработки информации при подготовке решений;
– возросла цена возможных отрицательных последствий от решений.
Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной.
Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и др. Набор решений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяет качество принятого и выполненного решения. В технической системе мало альтернативных решений одной и той же проблемы (часто решение бывает единственным).
Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм и др.). Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми (например, решения врача, связанные с методами лечения пациентов; решения агронома о применении тех или иных химикатов в качестве удобрений). Необходима разработка нескольких альтернативных вариантов решений и выбор лучшего по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы подготовки решения и выбором лучшего из альтернативных решений.
Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов (семья, производственный коллектив, неформальная организация и т. п.). Социальные системы превосходят биологические по разнообразию возникающих проблем. Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.
Указанные системы обладают различным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах реализации решений.
Решения, разрабатываемые и реализуемые в технической системе, называются техническими; разрабатываемые и реализуемые в биологической системе – биологическими. Решения, разрабатываемые и реализуемые в социальной системе, в общем случае называют управленческими.
Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:
– стратегическое планирование;
– управление управленческой деятельностью;
– управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);
– управление производственной и обслуживающей деятельностью;
– формирование системы управления компании (методология, механизм);
– управленческое консультирование;
– управление внутренними и внешними коммуникациями.
Решения, принимаемые в различных подсистемах управления персоналом относятся к кадровым.
Кадровое решение (КР) – это творческое, волевое действие субъектов управления персоналом на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.
Кадровое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления персоналом.
Кадровое решение, как разновидность управленческого, трактуется как процесс и как явление. Как процесс кадровое решение – это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация. Как явление – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. п.
Термин «кадровое решение» употребляется в разных значениях. Различные аспекты кадрового решения представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Аспекты кадрового решения
Не забудь поделиться страницей с друзьями:
Особенности кадровых решений
Кадровый менеджмент — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.
Особенности КР вытекают из специфики кадрового менеджмента.
Объект управления в кадровом менеджменте — отдельный работник, а также их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Человеческие ресурсы предприятия обладают важной особенностью. Это «живые» ресурсы, наделенные сознанием, результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным заранее оценить, какой будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. Наряду с профессионализмом в деятельности человека важную роль играет духовный, нематериальный аспект, поэтому здесь нужен индивидуальный подход. Кадровые решения должны приниматься с учетом необходимости поддержания хорошего физического и морально-психологического состояния сотрудников.
Субъект управления персоналом, т.е. лица, принимающие решения, — руководство предприятия, специалисты кадровой службы. В состав кадровой службы могут входить: специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, менеджеры по персоналу; специалисты по кадровому планированию, по планированию и развитию карьеры, по регулированию конфликтов и др.
Особенность субъектов управления кадрами состоит в том, что определяющие характеристики профессионализма менеджера (наряду с владением методами управления) — психоаналитические способности, опыт и знание сути деятельности работников.
Круг задач, которые решают менеджеры по персоналу, определяется с учетом функционального разделения труда. Среди основных функций кадрового менеджмента:
– определение потребности в персонале;
– обеспечение укомплектованности организации персоналом;
– использование персонала;
– развитие персонала;
– мотивация персонала;
– правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.
В таблице 1 представлены кадровые решения, характерные для каждого функционального блока.
Таблица 1 – Типовые кадровые решения
Особенности кадровых решений проявляются в том, что они:
– носят индивидуальный, личностный характер, должны учитывать особенности личности субъекта управления;
– трудно поддаются стандартизации;
– должны приниматься с учетом выполнения требований психофизиологии, эргономики, технической эстетики труда, техники безопасности, условий охраны окружающей среды;
-принимаются с учетом нормы управляемости, т.е. определения максимального количества работников, непосредственно подчиненных руководителю;
– в большинстве случаев должны быть документально оформлены (с учетом требований кадрового делопроизводства);
– должны приниматься в соответствии с нормами государственного права и нормативными актами предприятия (правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями и т.п.);
– направлены на повышение эффективности труда работников с учетом обеспечения удовлетворенности трудом для устойчивого развития предприятия; – часто носят интуитивный характер, строятся на логическом обосновании и опыте менеджера;
-характеризуются высокой степенью неопределенности и риска;
-оказывают значительное влияние на эффективность функционирования предприятия, играют определяющую роль в обеспечении его конкурентоспособности.
К факторам, влияющим на принятие кадровых решений, можно отнести следующие:
– специализация (сфера деятельности) предприятия;
– цели деятельности предприятия;
– правовое регулирование трудовых отношений;
– наличие профсоюзов;
– экономические условия на рынке;
– состояние рынка труда;
– место расположения предприятия;
– организационно-правовая форма предприятия;
– степень централизации управления;
– корпоративная культура;
– организационная структура предприятия;
– уровень развития системы управления персоналом;
– особенности рабочих групп;
– стиль и опыт лидера, и т.д.
