Материальный поток

Материальный поток Анемометр

2. Принципы эффективного использования логистики в коммерческой практике предприятия

Существуют два подхода к организации материального потока на предприятии: логистический и традиционный. Рассмотрим их отличия на примере снабжения магазинов бакалейными товарами со складов предприятия оптовой торговли. Участниками этого процесса являются предприятие оптовой торговли, транспортное предприятие и сеть обслуживаемых продовольственных магазинов.

При традиционном варианте организации движения материального потока происходит самовывоз, при логистическом – централизованная доставка.

Вариант 1 – самовывоз, характеризуется следующими признаками:

• отсутствует единый орган, обеспечивающий оптимальное использование транспорта. Магазины самостоятельно договариваются с транспортными организациями и, получив машину, приезжают по мере необходимости на базу за товаром;

• на складах предприятия оптовой торговли, транспорте и в магазинах применяются традиционно сложившиеся технологические процессы грузопереработки, не согласованные между собой. Некоторое согласование имеется лишь в местах передачи груза;

• ни предприятие оптовой торговли, ни магазины не предъявляют жестких требований к типам используемого транспорта, главное – вывезти товар;

• отсутствует необходимость использовать строго определенный вид упаковки.

Анализ самовывоза показывает, что у участников отсутствует единая цель – рациональная организация совокупного материального потока. Каждый из участников воздействует на материальный поток лишь в пределах участка своей непосредственной деятельности.

• прохождение материального потока на складах;

• обработку на транспорте;

• обработку в магазинах.

Эти подсистемы соединены в значительной степени механически. Несмотря на это, в целом они образуют работоспособную систему, обеспечивающую прохождение материального потока.

Вариант 2 – централизованная доставка, которая характеризуется следующими признаками:

• участники логистического процесса создают единый орган, цель которого – оптимизация именно совокупного материального потока;

• разрабатываются схемы завоза товаров в магазины, устанавливаются рациональные размеры партий поставок и частота завоза;

• определяются оптимальные маршруты и графики завоза товаров в магазины;

• создается парк специализированных автомобилей, а также выполняется ряд других мероприятий, позволяющих оптимизировать совокупный материальный поток.

Анализ характерных признаков второго варианта организации материального потока показывает его большую эффективность по сравнению с первым, так как для централизованной поставки товаров участники логистического процесса задаются общей целью формирования логистической системы, обеспечивающей рациональную организацию совокупного материального потока; изучаются требования, которым он должен удовлетворять; формируются варианты его организации, из которых по специальным критериям отбирается лучший. Второй вариант позволяет:

• повысить степень использования материально-технической базы, в том числе транспорта, складских и торговых площадей;

• оптимизировать товарные запасы у всех участников логистического процесса;

• повысить качество и количество логистического сервиса;

• оптимизировать размеры партий товаров.

Таким образом, логистический подход более эффективен по сравнению с традиционным. Какими же качествами должна обладать система, чтобы создать логистический подход к управлению товародвижением?

Для того чтобы логистический подход, применяемый на предприятии, был эффективным, необходимо, чтобы создаваемая логистическая система соответствовала следующим требованиям:

1) интеграция звеньев цепи поставок в единую систему, обеспечивающую эффективное управление материальными и информационными потоками;

2) интеграция систем контроля над движением и использованием номенклатуры сырья, материалов и другой продукции, поступающей в производство, а также готовой продукции, доставляемой потребителю;

3) обеспечение эффективного взаимодействия и согласованности построения и функционирования элементов логистической системы;

4) согласованность с действующими процессами и системами управления предприятием;

5) помощь сотрудникам подразделений предприятия выявлять важные задачи и возможности. Иными словами, логистическая система должна включать в себя элементы, помогающие решать действительно важные и приоритетные задачи (т. е. такие, для которых выделяют ресурсы);

6) равное внимание методам, объектам, субъектам и самому предмету исследования;

7) упорядоченность и ясность (что не исключает ценности интуиции), совместимость со стилем управления, принятым на предприятии, направленность на действия.

В зависимости от вида бизнеса, масштаба и других факторов логистические системы того или иного предприятия могут отличаться друг от друга. Следовательно, одной из задач является уточнение моделей логистических систем, критериев разработки и оценки логистических систем предприятий различных отраслей.

Таким образом, приходится рассматривать большое число уровней и, следовательно, конкретных объектов и предметов исследования, соответствующих определенному технологическому ряду систем и подсистем. Для каждого из них разрабатываются специфические системные модели, критерии.

Логистическая система характеризуется внутрисистемными связями и связями с внешней средой. Это система с замкнутыми входящими и выходящими потоками, поэтому связи логистической системы с внешней средой определяются в основном как циклические и синергические.

Принципы формирования эффективной логистической системы:

1) согласованность информационных, ресурсных, технических и других характеристик логистической системы (например, любая информация должна быть унифицирована для всех подсистем логистической системы);

2) системный подход – элементы логистической системы рассматриваются как взаимосвязанные и взаимодействующие для достижения единой цели;

3) общесистемная оптимизация – согласование локальных целей функциональных элементов логистической системы для достижения глобальных целей системы;

4) принцип устойчивости и адаптивности – логистическая система должна устойчиво работать при допустимых отклонениях параметров и факторов внутренней и внешней среды.

Функционирование логистической системы должно подвергаться регулярному анализу.

Анализ логистических систем – это процедура выработки, обоснования и принятия решений в процессе исследования и формирования логистических систем предприятий.

Потребность в анализе логистических систем возникает в следующих случаях:

1) при решении логистических задач:

• когда определяется, что нужно знать и понимать специалистам службы логистики и других функциональных подразделений предприятия;

• когда требуется увязка цели логистической системы с множеством средств ее достижения;

• когда элементы логистической системы имеют разветвленные связи, которые могут вызывать отдаленные последствия в различных звеньях цепи поставок, и решения по ним требуют учета общих затрат по цепи поставок продукции;

• когда имеют место трудносравниваемые варианты решений или достижения комплекса целей;

2) при формировании новых логистических систем;

3) при осуществлении деятельности по улучшению бизнеса;

4) при принятии стратегических решений в области логистики, учитывающих факторы неопределенности и риска;

5) при выработке ответственных решений на отдаленную перспективу (15–20 лет).

Иными словами, анализ логистических систем необходим тогда, когда потребности велики, а возможности и средства ограничены. В этих условиях важно упорядочить процедуру определения целей – выяснить их приоритеты и иерархию. Анализ логистических систем применяется, в частности, для решения глобальных задач в области логистики, связанных с деятельностью больших групп людей и со значительными затратами ресурсов предприятия.

Суть анализа состоит в том, чтобы сложное превратить в простое, т. е. труднопонимаемую логистическую проблему превратить в серию задач, имеющих методы решения, найти эффективные средства управления сложными логистическими объектами.

Порядок исследования логистической системы:

1) логистическую систему разбивают на составляющие элементы для выделения задач, более доступных для решения;

2) выбирают и применяют наиболее подходящие специальные методы для решения отдельных задач;

3) частные решения объединяют таким образом, чтобы было построено общее решение глобальной задачи логистической системы.

Основные задачи, решаемые при анализе логистических систем:

1) правильно и четко описать логистическую систему, сформулировать ее основные цели;

2) установить степень взаимосвязи целей логистической системы со средствами их достижения;

3) выявить назначение элемента, решающего логистическую задачу, с тем, чтобы определить его состав, методы, формы и способы взаимодействия с другими элементами логистической системы;

4) разработать несколько вариантов развития логистической системы при воздействии различных факторов внутренней и внешней среды;

5) выбрать оптимальный курс развития логистической системы;

6) выявить эффективность организации управления предприятием, функции и структуру органов управления;

7) разработать конкретные показатели функционирования логистической системы.

Основным методом исследования логистических систем является системный метод. Любой объект при таком подходе рассматривается как комплекс взаимосвязанных подсистем, совокупность, состоящая из закономерно структурированных и организованных элементов, каждый из которых выполняет свою отдельную функцию, но все вместе они ориентированы на достижение одной общей цели. Системный подход – это систематизация и объединение предметов или знаний о них путем установления существенных связей между ними.

Одной из главных задач системных исследований в логистике является выявление и анализ законов и соотношений, общих для различных функциональных областей логистической деятельности. Междисциплинарный характер законов, понятий и методов исследований позволяет переносить их из одной сферы логистической деятельности в другую.

Очень сложным, но важным для эффективного функционирования логистической системы моментом является принятие верного логистического решения.

Принятие решения – это выбор оптимального варианта при заданной цели с учетом побочных условий.

Задача принятия логистического решения возникает в том случае, когда при определенном состоянии внешней среды из нескольких вариантов выбирается тот, который лучше всего способствует осуществлению цели логистической системы предприятия. В соответствии с этим задача принятия логистических решений состоит из следующих трех компонентов:

1) оценка состояния внешней среды;

2) установка логистических целей;

3) поиск вариантов.

Оценка состояния внешней среды учитывает скорость изменения интенсивности конкуренции, развития НТП, покупательских предпочтений, а также политические факторы, способные оказать влияние на экономическую ситуацию.

Логистические цели представляют собой выражение желаемых конечных результатов или состояний логистической системы, которые должны быть достигнуты или возникнут как результат принятия решений специалистом по логистике.

Логистическая цель характеризуется:

1) содержанием – величиной, на которую должен влиять выбранный вариант. Эта величина может определяться характеристикой (например, прибыль, оборот, общие затраты), изменением характеристики (например, увеличение оборота), отношением двух характеристик (например, рентабельность и прибыль/капитал);

2) временным периодом – должен быть установлен период, за который должна быть осуществлена цель.

Поиск вариантов – выявление, формулирование и анализ способов достижения целей логистической системы. Процесс поиска включает в себя:

1) систематический и многосторонний поиск отдельных идей (указаний, подходов к решению логистической проблемы);

2) комбинирование отдельных идей в независимые варианты;

3) точную формулировку найденных вариантов;

4) анализ структуры вариантов и соотношений между частными вариантами;

5) ограничение вариантов в допустимой области (отсев вариантов, которые не могут быть реализованы при существующих условиях и факторах внешней среды);

6) проверку полноты допустимой области.

При подготовке логистического решения выявляются возможные варианты, т. е. разные пути достижения целей логистической системы, методы решения каждой логистической задачи, преимущества и недостатки каждого из них, с тем, чтобы можно было выбрать оптимальные.

Варианты должны быть обоснованными, подготовленными таким образом, чтобы были видны их преимущества и недостатки. В частности, должны быть выработаны объективные критерии для оценки различных вариантов решения, с помощью которых можно сравнить эти варианты и выбрать из них наилучший.

Набор основных вариантов представляется руководству предприятия. Варианты формулируются таким образом, чтобы они исключали друг друга. Руководство предприятия, будучи свободным от функциональных соображений и обладая более широким взглядом на совокупность всех существенных в данном случае факторов внешней среды, принимает окончательное решение.

Все варианты, которые могут быть реализованы, составляют область допустимых значений.

Область допустимых значений (пространство решений) – это множество пригодных для реализации вариантов, которыми располагает в данный момент эксперт по логистике.

Для разработки путей совершенствования логистических систем необходимо осуществлять постоянный контроль над деятельностью всех функциональных подразделений.

Контроллинг – совокупность задач, предметом которых является координация управления на предприятии, а также снабжение информацией управленческого персонала для обеспечения оптимального достижения целей логистической системы предприятия.

Логистический контроль – это упорядоченный и по возможности непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений.

Существуют следующие фазы контроля логистической системы:

1) определение плановых значений логистических показателей (на основе существующих договорных обязательств и прогнозов развития);

2) расчет фактических значений логистических показателей;

3) сравнение фактических и плановых значений логистических показателей: расчет абсолютного отклонения от плана, процента выполнения плана, сумма перерасхода или экономии относительно плана как по отдельным показателям, так и по группе показателей;

4) выявление причин отклонений фактических значений от плановых;

5) расчет темпов роста показателей относительно прошлых периодов и анализ причин снижения или увеличения значений.

Внутренний контроль представляет собой процедуру проверки, проводимую для оценки эффективности той или иной службы; оцениваются в частности:

1) ее отношения с внутренними потребителями (другими службами);

2) методы работы, используемые сотрудниками службы снабжения;

3) отношения с поставщиками.

Положение по внутреннему контролю на предприятии содержит следующие пункты:

1) надежность ответственных лиц;

2) разграничение ответственности:

а) разграничение оперативной ответственности и ответственности за учет. Например, учет произведенной продукции должен вести менеджер по готовой продукции, а не оператор. Инвентаризационные счета по остаткам должен вести не кладовщик, а сотрудник бухгалтерии предприятия;

б) разграничение ответственности за сохранность продукции и ее учет. Например, бухгалтер не должен принимать деньги, а кассир, в свою очередь, иметь доступа к книге счетов и отдельным документам;

в) разграничение полномочий на совершение сделок и ответственности за сохранность продукции;

г) разграничение обязанностей по учетным функциям;

3) полномочия руководителей;

4) соответствие документов установленным требованиям. Документы и отчеты имеют различное оформление – от первичных документов (счета-фактуры, приходные и расходные ордера) до бухгалтерских отчетов и регистров. Обеспечивается прямое, полное и не допускающее подделки оформление документов.

Осуществляется нумерация документов, составляются специальные реестры, обеспечивается хранение накладных в сейфах, непосредственное документирование и заполнение реквизитов, что особенно важно при продаже продукции за наличные деньги. Применяются специальные сигнальные полосы и отметки о вознаграждении покупателей;

5) стандартные процедуры;

6) охрана;

7) передача обязанностей;

8) независимые проверки.

Задача специалиста по логистике заключается в том, чтобы определить, как наиболее эффективно использовать систему контроля, чтобы обеспечить желательные улучшения.

Эффективность применяемых логистических принципов определяется с помощью системы показателей.

Система оценки эффективности логистической системы предприятия включает в себя ряд измерителей и (или) коэффициентов.

Требования, предъявляемые к измерителям логистической системы:

1) пригодность – измеритель действительно должен измерять то, для чего он предназначен;

2) правильность и точность – измеритель должен правильно и точно определять характеристики поведения объекта;

3) полнота – система измерения должна полностью определять поведение логистического объекта;

4) понятность – измерители должны быть просты и понятны и при этом заключать в себе необходимый смысл. Этот критерий во многом зависит от пользователя системы, так как некоторые пользователи более квалифицированны по сравнению с другими;

5) квантифицируемостъ – измеритель должен содержать количественное выражение, так как это облегчает понимание потребителем характера логистического обслуживания;

6) контролируемость – измерители должны характеризовать те факторы, взаимосвязи или любые явления, которые контролируются специалистом службы логистики. Менеджеры более высоко ценят систему, которая измеряет контролируемые ими параметры, нежели ту систему, которая измеряет не контролируемые ими показатели;

7) эффективность – измерители должны быть эффективными и способствовать выработке рекомендаций.

Методы оценки логистической системы:

1) методы определения доходности (например, методы капитализированной стоимости, анализ затрат и доходов, метод взвешивания целей);

2) методы оценки стабильности (например, анализ чувствительности, анализ рисков).

Критерии оценки результативности логистической системы:

1. Действенность – это степень достижения логистической системой поставленных перед ней целей; степень завершения «нужной» для потребителя работы. Для оценки действенности необходимы, по меньшей мере, три критерия:

1) качество: выполняем ли мы обслуживание потребителей в соответствии с заранее определенными требованиями?

2) количество: выполняем ли мы все заказы потребителей?

3) своевременность: производим ли мы обслуживание потребителей в требуемые сроки?

2. Экономичность – это степень использования логистической системой «нужных» ресурсов; измеритель, характеризующий результативность логистической системы в отношении затрат. Ее можно выразить через отношение ресурсов, подлежащих потреблению, и ресурсов, фактически потребленных.

3. Качество продукции.

4. Качество трудовой жизни.

5. Инновации.

6. Прибыльность (издержки и цены).

7. Производительность – это соотношение количества готовой продукции и затрат на выпуск соответствующей продукции, а также сопоставление объема обслуживания потребителей с величиной затраченных ресурсов.

Важным фактором является расчет экономической эффективности от использования логистики. Материальный поток, двигаясь от первичного источника сырья через цепь производственных, транспортных и посреднических звеньев к конечному потребителю, постоянно увеличивается в стоимости.

Проведенные в Великобритании исследования показали, что в стоимости продукта, попавшего к конечному потребителю, более 70 % составляют расходы, связанные с хранением, транспортировкой, упаковкой и другими операциями, обеспечивающими продвижение материального потока.

Высокая доля расходов на логистику в конечной цене товара показывает, какие резервы улучшения экономических показателей субъектов хозяйствования содержит оптимизация управления материальными потоками.

Рассмотрим главные слагаемые экономического эффекта от применения логистического подхода к управлению материальными потоками. В сферах производства и обращения применение логистики позволяет:

• снизить запасы на всем пути движения материального потока;

• сократить время прохождения товаров по логистической цепи;

• снизить транспортные расходы;

• сократить затраты ручного труда и соответствующие расходы на операции с грузом.

Значительная доля экономического эффекта достигается за счет сокращения запасов на всем пути движения материального потока. По данным Европейской промышленной ассоциации, сквозной мониторинг материального потока обеспечивает сокращение материальных запасов на 30–70 % (по данным промышленной ассоциации США, снижение запасов происходит в пределах 30–50 %).

Высокая значимость оптимизации запасов объясняется следующим:

• в общей структуре издержек на логистику расходы на содержание запасов составляют более 50 %, включая расходы на управленческий аппарат, а также потери от порчи или кражи товаров;

• большая часть оборотного капитала предприятий, как правило, отвлечена в запасы (от 10 до 50 % всех активов предприятий);

• в производстве расходы по содержанию запасов составляют до 25–30 % общего объема издержек.

Сокращение запасов при использовании логистики обеспечивается за счет высокой степени согласованности действий участников логистических процессов, повышения надежности поставок, рациональности распределения запасов и т. п.

Следующая составляющая экономического эффекта от применения логистики образуется за счет сокращения времени прохождения товаров по логистической цепи. Сегодня в общих затратах времени, отводимых на складирование, производственные операции и доставку, затраты времени на собственно изготовление продукта труда составляют в среднем от 2 до 5 %.

Таким образом, свыше 95 % времени оборота приходится на логистические операции. Сокращение этой составляющей позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличить прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестоимость продукции.

Экономический эффект от применения логистики возникает также от снижения транспортных расходов. Оптимизируются маршруты движения транспорта, согласуются графики, сокращаются холостые пробеги, улучшаются другие показатели использования транспорта.

Логистический подход, как уже отмечалось, предполагает высокую степень согласованности участников товародвижения в области технической оснащенности грузоперерабатывающих систем. Применение однотипных средств механизации, одинаковой тары, использование аналогичных технологических приемов грузопереработки во всех звеньях логистической цепи образуют следующую составляющую экономического эффекта от применения логистики – сокращение затрат ручного труда и соответствующих расходов на операции с грузом.

Логистический подход создает также условия для улучшения многих других показателей функционирования материалопроводящей системы, так как совершенствуется ее общая организация, повышается взаимная связь отдельных звеньев, улучшается управляемость.

Совокупный экономический эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистически организованных систем так называемых интегративных свойств, т. е. качеств, которые присущи всей системе в целом, но не свойственны ни одному из элементов в отдельности.

Интегративные качества логистических систем представляют собой способность этих систем реализовывать конечную цель, которая получила название «шесть правил логистики»:

• ГРУЗ – нужный товар;

• КАЧЕСТВО – необходимого качества;

• КОЛИЧЕСТВО – в необходимом количестве;

• ВРЕМЯ – должен быть доставлен в нужное время;

• МЕСТО – в нужное место;

• ЗАТРАТЫ – с минимальными затратами.

Цель логистической деятельности считается достигнутой, если эти шесть условий выполнены, т. е. нужный товар необходимого качества в необходимом количестве доставлен в нужное время в нужное место с минимальными затратами.

Эффективное функционирование логистических систем основывается на том, что измерение и повышение производительности систем возможны применительно к нескольким ключевым элементам затрат ресурсов (живой труд, материалы, трудовые процессы, технологические процессы). Необходимо выделить важнейший «рычаг» для данного предприятия.

Итак, основным принципом, обеспечивающим функционирование экономического механизма, является принцип системности подразделений. Чтобы считаться системой, объект должен обладать четырьмя свойствами: целостность и членимость, наличие связей, наличие определенной организационной структуры, которая формирует связи и интегративные качества.

Про анемометры:  Станция для измерения скорости и направления ветра / Хабр

Однако не всякая система является логистической. Традиционно сложившиеся системы специально не проектировались, а возникли как результат деятельности отдельных элементов (различных предприятий или подразделений одного предприятия). Логистика же ставит и решает задачу проектирования гармоничных, согласованных материало-проводящих систем.

Отличает эти системы высокая степень согласованности входящих в них производительных сил в вопросах управления сквозными материальными потоками. Все элементы логистических систем подчинены одной общей цели, действия участников максимально скоординированы.

Функционирование системы подвергается постоянному анализу и контролю в целях принятия наиболее оптимальных решений и выявления резервов повышения качества работы. Выработка решений производится на научной основе с использованием квалифицированного персонала.

2. Механизмы закупочной логистики

Управление системой закупок на предприятии преследует следующие цели:

1) расширение номенклатуры продукции;

2) снижение общих затрат ресурсов и исключение убытков;

3) избавление от устаревших и медленно реализуемых запасов продукции;

4) контроль над специальными заказами;

5) контроль над упущенными продажами;

6) увеличение доли закупок, осуществляемых по процедуре стандартного заказа.

Существуют следующие основные формы снабжения сырьем и материалами:

1) складская, при которой поставка продукции осуществляется через промежуточные и распределительные складские комплексы и терминалы;

2) транзитная, при которой продукция поставляется непосредственно потребителю с предприятий-изготовителей;

3) поступление закупленной продукции в розничные торговые предприятия непосредственно от поставщиков.

Транзитная форма снабжения будет рентабельной для поставщика и потребителя при следующих условиях:

1) количество реализуемой продукции достаточно велико, чтобы окупить затраты на прямой сбыт;

2) потребителей немного, и они расположены на относительно небольшой территории;

3) продукция требует высокоспециализированного обслуживания.

Активная политика предприятия в области условий поставки заключается в том, что при продаже продукция должна быть доставлена как можно ближе к складу покупателя. При покупке продукция должна быть получена в собственность как можно с более близкого расстояния от склада продавца. Это способствует лучшему планированию бизнеса и контролю цепи поставки.

Преимущества активной политики условий закупки:

• лучший контроль цепи поставки;

• планирование бизнеса с точки зрения обслуживания потребителей в соответствии с закупками.

Для осуществления функции закупок на предприятии совершается ряд операций.

1. Анализ рынка.

2. Изучение тенденций цен и анализ стоимости производства поставщика. Это позволяет сделать вывод о том, что покупка совершается при наиболее благоприятных условиях и в самое лучшее время.

3. Получение и оценка предложения поставщика.

4. Выбор поставщика.

5. Согласование стоимости обслуживания и заключение договора.

6. Проверка соответствия закупаемой продукции определенным требованиям или спецификации покупателя.

7. Проведение предварительных переговоров между поставщиком и покупателем.

8. Размещение заказа.

9. Делегирование полномочий и оценка последствий закупочной политики.

10. Установление единой политики в отношениях с поставщиками.

11. Выработка методов учета продукции.

12. Сокращение времени проверки и одобрения спецификации продукции.

13. Ускорение оплаты продукции.

14. Экономия ресурсов предприятия, например путем консолидации заказов и установления стандартов запаса.

15. Поиск более дешевых заменителей продукции без ущерба для ее потребительских свойств.

16. Отбор, классификация и анализ данных, необходимых для поиска альтернативного вида продукции.

17. Прогноз снабжения, спроса и цен на основные виды закупаемой продукции.

18. Анализ ценности и возможностей поставщика.

19. Разработка новых методов обработки необходимых данных для эффективного функционирования системы закупок.

Все эти операции объединяются в несколько этапов закупочной логистической деятельности на предприятии:

1) определение масштаба проекта (объема производства и продаж, величины затрат, параметров бюджета и др.);

2) формирование плана закупок, предварительная оценка поставщиков. Составляется список всех будущих закупок для проекта, а также график закупок каждого вида продукции;

3) размещение объявлений о подаче предложений;

4) оценка предложения;

5) окончательные переговоры;

6) составление документации;

7) поставка и контроль качества;

8) обсуждение спорных вопросов и гарантийных обязательств.

Таким образом, первым, основополагающим этапом процесса закупок является планирование закупок. Планирование закупок товаров и материалов определяет потребности в сырье, материалах, продукции и услугах, которые приобретаются специалистами отдела закупок предприятия.

Планирование закупок продукции имеет следующие цели:

1) снижение уровня сверхнормативного запаса продукции;

2) поддержание требуемого уровня обслуживания потребителей;

3) координация графика доставки и плана по производству.

При разработке плана закупок продукции учитываются следующие факторы:

1) минимальная партия заказа, отпускаемого поставщиком;

2) скидки при изменении объема поставляемой продукции;

3) ограничения по времени (сроку годности) и объему хранения сырья, упаковки и готовой продукции в складских помещениях производственного предприятия;

4) местонахождение поставщика. Если поставщик – зарубежный, нецелесообразно осуществлять частые поставки небольших партий сырья или упаковки, так как при этом значительно возрастает уровень логистических затрат. В то же время с местным поставщиком можно оговорить такие условия, при которых получатель будет поддерживать минимальный уровень запаса сырья, материалов или упаковки;

5) надежность поставщика. В случае если поставщик надежный, производственное предприятие получает возможность организовать доставку точно в срок;

6) ассортимент и номенклатура материалов и сырья, закупаемых у одного поставщика. Всю продукцию, закупаемую у одного поставщика, целесообразно поставлять одновременно во избежание роста расходов на транспортировку. Особенно это актуально для зарубежных поставщиков;

7) сроки поставки сырья и материалов с момента заказа (чем больше срок поставки, тем больший запас данного материала должен быть на предприятии).

Рассмотрим основные компоненты системы планирования потребности в материалах:

1) график основного производственного или торгового процесса, определяющий количество готовой продукции с разбивкой по времени;

2) данные об оптимальных нормах запасов товаров и материалов;

3) данные о запасах для каждого компонента, агрегата и детали (имеющееся количество, ожидаемые поступления, а также число израсходованных деталей, еще не списанных с учета);

4) данные об основных изделиях, которые закупаются, и всех изделиях, которые производятся самим предприятием;

5) прогноз потребности в материалах в соответствии с графиком основного производственного процесса;

6) структурированный перечень сырья и материалов;

7) данные о запасах, открытых заказах и сроках выполнения заказов для расчета времени и объема заказов материалов.

Планирование потребностей в товарах, сырье и расходных материалах придерживается следующих принципов:

1) согласование потребностей в материалах (комплектующих) и плана производства готовой продукции;

2) разбивка по времени.

Еще одной важной логистической задачей является ответ на вопрос, у кого закупать. К ней относится принятие одного из двух решений:

• самостоятельно формировать ассортимент, закупая товарные ресурсы непосредственно у изготовителя;

• закупать товарные ресурсы у посредника, который специализируется на разукрупнении производственных партий, формировании широкого ассортимента и поставках его потребителям в скомплектованном виде.

Рассмотрим возможные причины, по которым закупка у посредника может оказаться более выгодной, чем непосредственно у изготовителя:

1) закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента;

2) цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя. Предположим, изготовитель реализует товар по следующим ценам:

• для мелкооптовых покупателей – 10 руб. за единицу;

• для крупнооптовых покупателей – 8 руб. за единицу.

Посредник, закупив крупную партию по 8 руб. за единицу, разукрупняет ее и реализует мелкооптовым покупателям с 12 %-ной наценкой, т. е. по 8,96 руб. за единицу. Посредник может позволить себе это, так как он специализируется на разукрупнении партий.

3) изготовитель товара может располагаться территориально на более отдаленном расстоянии, чем посредник. Дополнительные транспортные расходы в этом случае могут превысить разницу в ценах изготовителя и посредника.

После того как решена данная задача и предприятие определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупать, решают задачу выбора поставщика. При выборе условий поставки, в частности способа транспортировки, учитывается, какой из сторон в сделке более выгодно организовать доставку продукции.

Использование сторонних организаций для замещения внутренних организационных структур предприятия целесообразно, когда:

1) функция может быть выполнена лучше или дешевле специалистами сторонней организации;

2) это снижает риск предприятия в случае перехода на новые технологии или изменения потребительских предпочтений;

3) это способствует организационной гибкости предприятия, уменьшает продолжительность цикла обслуживания потребителей и ускоряет принятие решений;

4) это позволяет предприятию сосредоточить внимание на основном бизнесе и заниматься тем, что у него лучше всего получается.

Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения задачи выбора поставщика.

1. Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

• объявление конкурса;

• изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. д.;

• посещение выставок и ярмарок;

• переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков. Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Число таких критериев может составлять несколько десятков. Вот основные из них:

1) информация о положении фирмы на существующем рынке – опыт работы, известность поставщика, репутация, личность руководителя, контингент основных заказчиков, размеры рынка сбыта в настоящий момент и планы на будущее;

2) сложившиеся связи с поставщиком – наличие ныне действующих или уже утративших силу договоров с данной фирмой, перспективы долгосрочного сотрудничества, наличие различных обстоятельств, влияющих на выбор поставщика (родственные связи, взятки), необходимый для обоюдной заинтересованности объем реализации товара;

3) поставляемая продукция – известность, широта ассортимента, качество и внешний вид товаров, соответствие установленным санитарным и техническим нормам, наличие сертификатов;

4) ценовая политика – цены на поставляемую продукцию, их отличие от среднерыночных, возможность предоставления скидок;

5) надежность поставок – соблюдение графика поставок, соответствие заявкам по объему и структуре товаров, осуществление поставщиком транспортных услуг, возможность варьирования различными условиями поставок;

6) прочие факторы – возможность возврата некондиционной продукции, упаковка товара.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

Для организации бесперебойной работы желательно иметь большое число поставщиков, так как это дает следующие преимущества:

1) возможность для успешного проведения переговоров относительно цен, условий поставки или других обязательств;

2) возможность выбора в случае, если один из поставщиков испытывает трудности (трудности могут быть связаны с условиями поставки, качеством продукции и обслуживания);

3) возможность решения проблем, возникающих при увеличении объемов производства или продаж, не предусмотренном текущим планом производства (продаж).

3. Оценка результатов работы с поставщиками. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам.

Эффективность работы с тем или иным поставщиком оценивается следующими показателями:

1) качество поставок. С ним связана доля заказов, выполненных в соответствии с требованиями потребителя;

2) надежность поставщика – способность предприятия-поставщика удовлетворять в течение определенного промежутка времени требования потребителя, связанные с качеством продукции, сроками и объемами поставок;

3) готовность к поставке – сопоставление поступивших и выполненных заказов. Данный показатель свидетельствует о согласованности сроков выполнения заказов, связанных с потребностями потребителя. Подтверждается сроком выполнения заказа предприятием;

4) гибкость поставки – готовность предприятия выполнить вносимые изменения потребителем изменения в заказе.

Необходимо также постоянно отслеживать, какие меры предпринимает поставщик для обеспечения сохранности количества и качества отгружаемой продукции:

• соблюдение установленных правил упаковки и затаривания продукции, маркировки и опломбирования отдельных товарных мест;

• точное определение количества отгруженной продукции (массы и числа мест, ящиков, мешков, связок, кип, пачек);

• при отгрузке продукции в упаковке оформление для каждого тарного места документа (упаковочного ярлыка, упаковочного листа), свидетельствующего о наименовании, количестве и качестве продукции, находящейся в данном тарном месте;

• четкое и правильное оформление отгрузочных и расчетных документов, соответствие указанных в них данных о количестве продукции фактически отгружаемому количеству;

• осуществление контроля над работой лиц, занятых определением количества отгружаемой продукции и оформлением на нее отгрузочных и расчетных документов;

• отгрузка (сдача) продукции, соответствующей по качеству и комплектности требованиям, установленным стандартами, техническими условиями, чертежами, рецептами, образцами, эталонами;

• четкое и правильное оформление документов, удостоверяющих качество и комплектность поставляемой продукции (технический паспорт, сертификат, удостоверение о качестве), отгрузочных и расчетных документов, соответствие указанных в них данных о качестве и комплектности продукции фактическому качеству и комплектности;

• своевременная отсылка документов, удостоверяющих количество, качество и комплектность продукции, получателю; документы высылаются вместе с продукцией;

• соблюдение действующих на транспорте правил сдачи грузов к перевозке, их погрузки и крепления, а также специальных правил погрузки, установленных стандартами и техническими условиями.

После того как определен поставщик, необходимо проработать методы, которыми будут совершаться закупки. Рассмотрим некоторые из них:

1) прямые закупки – закупки продукции непосредственно у производителей;

2) встречные закупки – закупки у поставщиков, одновременно являющихся и потребителями;

3) лизинг – аренда, например, складского оборудования;

4) новая закупка – ситуация осуществления закупки предприятием, при которой покупатель совершает покупку данной продукции впервые, может потребовать проведения серьезных исследований;

5) обычная повторная закупка;

6) измененная повторная закупка – ситуация осуществления закупки, при которой предприятие-покупатель изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или поставщика продукции, требует проведения небольших исследований;

7) комплексная закупка осуществляется на основе комплексного решения и не требует принятия каких-либо отдельных решений.

Методы управления закупками:

1) метод увеличения объемов закупок;

2) метод уменьшения объемов закупок;

3) метод прямого расчета объемов закупки. Метод увеличения объемов закупок предполагает:

1) учет спроса на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках;

2) анализ спроса в течение, по меньшей мере, 12 месяцев для учета всех возможных видов сезонных колебаний;

3) определение достаточного объема спроса на протяжении 12 месяцев для создания запасов конкретного вида продукции;

4) принятие решения о создании запасов в зависимости от числа заказов на конкретные виды продукции, а не от количества проданных видов продукции.

Метод уменьшения объемов закупок предусматривает:

1) ежемесячный анализ статистики сбыта продукции, не пользующейся спросом;

2) определение на основании статистики сбыта тех видов продукции, объем запасов которых следует сократить;

3) выработку критериев, на основании которых определяется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции;

4) сведение к минимуму доли медленно реализуемых видов продукции на основе учета показателей объема запасов продукции.

Метод прямого расчета объемов закупок (вычисление средних величин без учета динамики и цикличности спроса) предполагает определение:

1) периода времени, для которого осуществляется расчет;

2) общего количества проданной продукции на основании статистики продаж за выбранный период времени;

3) средней величины запасов (в неделях) путем деления общего количества проданной продукции на число недель в выбранном периоде.

Для определения запаса данного вида продукции величина оптимального уровня запаса умножается на среднюю величину запасов в неделю. По мере продаж новой продукции расчетная величина, а вместе с ней и цифры в стандартном заказе меняются. Полученная в результате расчетов величина изменяется еженедельно, отражая актуальные статистические данные, поэтому среднюю величину запасов и оптимальный уровень запасов постоянно пересчитывают.

Одним из технических приемов закупочной логистики является система поставок «точно в срок» (система ТВС). Она основана на том, что в звено не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет в них необходимость, например доставка к моменту монтажа или непосредственно в торговый зал магазина.

Сущность системы «точно в срок» заключается в том, что спрос на любом участке цепи определяется спросом, предъявленным в конце ее. Пока нет спроса в конце цепи, продукция не производится и не накапливается, не заказываются и не накапливаются комплектующие.

Общепринятое определение гласит, что система поставки «точно в срок» – это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в нужное время и в требуемом количестве.

Традиционная схема снабжения предусматривала поставку в несколько этапов:

• поставщик;

• выходной контроль поставщика;

• экспедиционный склад;

• склад входного контроля;

• основное хранилище;

• подготовка к потреблению;

• производственное потребление.

В системе ТВС этапов значительно меньше:

• поставщик;

• выходной контроль поставщика;

• производственное потребление.

Таким образом, контроль качества у потребителя системой ТВС не предусмотрен. Следовательно, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо.

Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применить систему ТВС, должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах. Лишь тогда можно достичь согласованности в вопросах совместного планирования и необходимого уровня технико-технологической сопряженности, научиться находить экономические компромиссы.

Система ТВС предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом, чем в условиях традиционного снабжения. Следовательно, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортировкам.

Поэтому если в условиях традиционного снабжения при выборе перевозчика в первую очередь обращают внимание на перевозочные тарифы, то в системах ТВС предпочтение отдается перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков поставки.

Применение системы ТВС позволяет резко сократить запасы, как производственные, так и товарные, сократить потребности в складских мощностях, персонале.

Система ТВС требует для внедрения значительных усилий. Следовательно, для ее разработки должна осуществляться дифференциация ассортимента поставляемых товарных или производственных ресурсов с целью выделения наиболее значимых позиций, работа с которыми по методу ТВС может дать наибольший эффект.

Сформулируем основные слагаемые эффекта от использования ТВС:

• исключается ряд операций из технологической цепи поставок;

• сокращаются текущие запасы, так как предметы труда поступают либо в цех, либо в торговый зал;

• сокращаются страховые запасы, так как увеличивается надежность поставок за счет перехода на долгосрочные отношения с проверенными поставщиками и перевозчиками;

• сокращаются запасы в пути, так как сокращается время доставки за счет использования расположенных вблизи поставщиков;

• улучшается качество товара, так как используются поставщики, качество продукции которых сертифицировано;

• увеличивается надежность поставок, так как возникает совместная заинтересованность в функционировании ТВС.

Отметим также отдельные проблемы, стоящие на пути внедрения системы ТВС:

• требования потребителя к качеству, которые приводят к увеличению затрат поставщика и могут восприниматься последним как завышенные;

• сокращение степени диверсификации, что создает проблему, обусловленную возрастанием коммерческого риска от ориентации на одного контрагента;

• удаленность потребителя может сделать частые поставки небольших партий невыгодными для поставщика;

• расписание поставок, которое используется в системах ТВ С, должно позволять получать товары по мере надобности, тогда как для поставщика более приемлемо расписание, характеризующееся стабильностью поставок по размеру и во времени;

• размер партии и периодичность поставок. Данная проблема возникает в связи с возможным отличием в оценках поставщика и потребителя экономически целесообразных для них размера партий и периодичности поставки.

Основные задачи, которые необходимо решить в процессе проектирования и внедрения ТВС:

1) в области отношений с поставщиками:

• поиск близко расположенных поставщиков;

• переход на длительные хозяйственные связи;

• пролонгация договорных отношений с проверенными поставщиками;

• стимулирование поставщиков к внедрению системы ТВС;

• поддержка бизнеса поставщиков за счет долгосрочного планирования и гарантированности закупок;

• концентрация отдаленных поставщиков;

• вывод закупочных цен на приемлемый для обеих сторон уровень;

• организация безбумажного информационного обмена;

2) по объему поставок:

• поддержка устойчивой скорости закупок, согласованной со скоростью производства;

• обеспечение возможности частых поставок малыми партиями;

• работа с переменным размером единичной поставки при фиксированном общем объеме поставок по контракту;

• поощрение поставщиков за готовность упаковывать товары в требуемых объемах;

3) в области качества поставляемой продукции – тесная взаимосвязь персонала, ответственного за качество у продавца и у покупателя;

4) в области отгрузки:

• составление и четкое соблюдение расписания прибытия грузов;

• использование постоянных, проверенных извозчиков;

• заключение долгосрочных контрактов на комплексное логистическое обслуживание, включающее в себя складирование и транспортировку.

Про анемометры:  Сенсоры и датчики для приборов газового анализа

На основе системы ТВС разработан так называемый метод быстрого реагирования. Он представляет собой метод планирования и регулирования поставок товаров на предприятия розничной торговали и в распределительные центры, в основе которого лежит логистическое взаимодействие между торговым предприятием, его поставщиками и транспортом.

Метод быстрого реагирования основан на использовании трех технологий и новой концепции бизнеса.

Технология первая: автоматическая идентификация штриховых товарных кодов. Позволяет быстро и эффективно собрать точную и детальную информацию о том, что в данный момент продается.

Технология вторая: электронный обмен данными. Это не только Интернет, но и комплекс стандартов, позволяющих предприятиям оперативно обмениваться большими объемами документированной информации.

Технология третья: автоматическая идентификация грузовых единиц (например, транспортировочных контейнеров).

Новая концепция бизнеса – это дух партнерства и сотрудничества между организациями, участвующими в продвижении товара. Роль согласованности участников чрезвычайно важна. Например, в США в конце 1980-х гг., когда уже примерно 90 % товаров несли на себе штриховой товарный код, технологией быстрого ответа были объединены лишь несколько сотен партнеров.

Причиной медленного внедрения явилась не только новизна технологии, но и традиционный дух соперничества и недоверия между торговцами в розницу, дистрибьюторами и производителями, так как исторически каждая организация пытается извлечь максимальную прибыль и сделать это за счет прибылей других организаций.

На уровень качества обслуживания в системе закупок предприятия оказывают влияние следующие факторы:

1) скорость выполнения заказа (время от момента отправки заказа до получения продукции);

2) возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;

3) готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией (или принять обратно продукцию без выяснения причин отказа от нее);

4) обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;

5) умение выбрать наиболее подходящий вид транспортировки;

6) наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей;

7) наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети;

8) достаточный уровень запасов продукции;

9) уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям.

Таким образом, в целях обеспечения предприятия сырьем и материалами, поддержания стабильного производственного процесса, расширения ассортиментного перечня товаров, снижения остатков и тем самым увеличения скорости оборачиваемости оборотных средств, а также для снижения издержек на предприятиях находят применение разнообразные методы закупочной логистики.

На этом этапе изучаются и выбираются поставщики, заключаются договоры и контролируется их исполнение, принимаются меры в случае нарушения условий поставки. С развитием рыночных отношений внедряются новые технологии (система поставок «точно в срок», методика быстрого реагирования и т. п.).

На каждом предприятии развиваются службы, ответственные за выполнение задач закупочной логистики. Они называются службами снабжения. Использование логистического подхода в управлении материальными потоками требует, чтобы деятельность этой службы, связанная с формированием сквозного материального потока, не была обособленной, а подчинялась стратегии управления сквозным материальным потоком.

2. Логистика запасов

Понятие логистики запасов. Запасы как экономическая категория играют важную роль в сферах производства и обращения продукции.

Запас можно определить как материальный поток, рассматриваемый в определенном временном сечении.

Управление запасами является ключевой активностью, составляющей наиболее важную сферу менеджмента фирмы как с точки зрения трудоемкости, так и с точки зрения связанных с нею затрат.

Запасы классифицируют следующим образом:

• снабженческие;

• производственные;

• сбытовые (товарные);

• складские;

• транспортные.

В том или ином виде запасы присутствуют на всем протяжении деятельности предприятия, привлекая значительную часть оборотного капитала. Затраты на управление запасами достигают 40 % и более от общих издержек и поэтому представляют собой один из факторов, определяющих политику предприятия и воздействующих на уровень логистического обслуживания в целом.

Однако многие фирмы не уделяют ему должного внимания и постоянно недооценивают свои будущие потребности в наличных запасах. В результате этого фирмы обычно сталкиваются с тем, что им приходится вкладывать в запасы больший капитал, чем предполагалось.

Изменения объемов товарно-материальных запасов в значительной степени зависят от превалирующего на данный момент отношения к ним предпринимателей, которое, безусловно, определяется конъюнктурой рынка. Когда основная часть предпринимателей настроена оптимистично относительно возможностей экономического роста, они расширяют свои операции, увеличивают объемы инвестиций в создание запасов.

Более 20 лет назад западные экономисты пытались установить, до какой степени возможно сохранять неизменным соотношение уровней запасов и сбыта. Используя уравнение «фиксированного акселератора» (J = kD, где J – уровень запасов, ед.; k – коэффициент неравномерности спроса; D – спрос), они пришли к выводу, что такая простейшая зависимость не соответствует реальному управлению запасами.

Используя больший объем разнообразных данных за весьма длительный период и применяя модифицированный вариант указанного акселератора («гибкий акселератор»), зарубежные исследователи предположили, что фирмы осуществляют лишь частичную корректировку своих запасов, приближая их к искомому уровню в течение каждого из периодов производства.

За двенадцатимесячный период разницу между желаемым и действительным уровнем запасов удавалось сократить лишь на 50 %. Такое изменение объясняют в основном совершенствованием системы управления запасами на основе использования компьютерной техники. Товарно-материальные запасы всегда считались фактором, обеспечивающим безопасность системы материально-технического снабжения, ее гибкое функционирование, и являлись своего рода страховкой. Существует три вида товарно-материальных запасов:

1) сырьевые материалы (в том числе комплектующие изделия и топливо);

2) товары, находящиеся на стадии изготовления;

3) готовая продукция.

В зависимости от целевого назначения запасы подразделяют на следующие категории:

а) технологические (переходные), движущиеся из одной отрасли логистической системы в другую;

б) текущие (циклические), создаваемые в течение среднестатистического производственного периода, или запасы объемом в одну партию товаров;

в) резервные (страховые, или буферные); иногда их называют запасами для компенсации случайных колебаний спроса (к этой категории запасов относятся также спекулятивные запасы, создаваемые на случай ожидаемых изменений спроса или предложения на ту или иную продукцию, например в связи с трудовыми конфликтами, поднятием цен или отложенным спросом).

Таким образом, существует много причин для создания товарно-материальных запасов на фирмах, однако общим для них является стремление субъектов производственной деятельности к экономической безопасности. При этом следует отметить, что стоимость создания запасов и неопределенность условий сбыта не способствуют возрастанию значимости дорогостоящей резервной сети безопасности в глазах руководства фирм, поскольку объективно противоречат повышению эффективности производства.

Одним из сильнейших стимулов к созданию запасов является стоимость их отрицательного уровня (дефицита). При наличии дефицита запасов существует три вида возможных издержек, перечисленных ниже в порядке увеличения их отрицательного влияния:

1) издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой с отправкой заказанного товара) – дополнительные затраты на продвижение и отправку товаров того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся товарно-материальных запасов;

2) издержки в связи с потерей сбыта – когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой в какую-то другую фирму (такие издержки измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);

3) издержки в связи с потерей заказчика – когда отсутствие запасов оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает постоянно искать другие источники снабжения (такие издержки измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с фирмой).

Первые два вида издержек относятся к числу так называемых временных издержек фирмы в результате принятия альтернативного курса. Третий же вид издержек трудно вычислить, поскольку гипотетические заказчики разные и соответствующие издержки тоже. Однако для фирмы очень важно, чтобы оценка данного вида издержек была как можно ближе к сумме затрат, которые могли бы иметь место в действительности.

Следует иметь в виду, что стоимость дефицита запасов больше, чем просто цена упущенных торговых сделок или нереализованных заказов. В нее входят и потери времени на изготовление продукции, и потери рабочего времени, и, возможно, потери времени из-за дорогостоящих перерывов в производстве при переходах между сложными технологическими процессами.

Технологические и переходные запасы. В любой момент времени в системе материально-технического снабжения имеются определенные запасы, движущиеся из одной части этой системы в другую. В тех же случаях, когда перемещение запасов с одного уровня на другой занимает много времени, объемы переходных запасов будут велики.

При длительных сроках реализации заказов (например, при больших промежутках времени между изготовлением товара и его прибытием в готовом виде на склад) общее количество технологических запасов окажется сравнительно большим. Точно так же при больших временных интервалах между моментом выхода товара со склада и моментом его получения заказчиком будет накапливаться большое количестве переходных запасов.

Для вычисления (оценки) среднего количества технологических, или переходных, товарно-материальных запасов в данной системе материально-технического обеспечения в целом используют следующую формулу:

J = ST,

где J – общий объем технологических, или переходных (находящихся в процессе транспортировки), товарно-материальных запасов; S – средняя норма продаж этих запасов на тот или иной период времени; Т – среднее время транспортировки.

Запасы объемом в одну партию товара, или циклические запасы. Особенность большинства предпринимательских систем заключается в том, что товары заказываются в объемах, избыточных по отношению к необходимым на данный момент.

Это связано со следующими рисками: задержка получения заказанных товаров в полном объеме, вынуждающая заказчиков (в особенности посредников) хранить какое-то время те или иные товары на складе; скидки, предоставляемые заказчикам при продаже им товаров купленными партиями; налогообложение торговых сделок с минимальным размером партий, делающее невыгодной отправку заказчику товаров в количествах меньше установленного размера, и др.

При этом существуют определенные ограничения на размер товарно-материальных запасов. Ограничителем выступают издержки их хранения, поэтому возникает необходимость достижения баланса между преимуществами и недостатками заказывания, с одной стороны, хранения товаров – с другой.

Этот баланс достигается выбором оптимального объема партий заказанных товаров или определением экономического (оптимального) размера заказа – economic order quantity (EOQ), который вычисляется по формуле

EOQ=2AD/vr,

где А – затраты на производство; D – средний уровень спроса; v – удельные затраты на производство; r – затраты на хранение.

Резервные, или буферные, товарно-материальные запасы служат своего рода аварийным источником снабжения в тех случаях, когда спрос на данный товар превышает ожидания. На практике спрос на товары удается точно спрогнозировать чрезвычайно редко. Это же относится и к точности предсказания сроков реализации заказов. Отсюда и необходимость в создании резервных товарно-материальных запасов.

В определенной степени услуги, предлагаемые той или иной компанией, представляют собой функцию ее резервных запасов, и наоборот, резервные запасы компании являются функцией ее услуг. Ясно, что компания будет пытаться минимизировать уровень своих резервных запасов в соответствии с декларированной ею стратегией обслуживания заказчиков.

И здесь опять возникает необходимость компромисса – на этот раз между издержками хранения резервных запасов, предназначенных для приспособления к неожиданным колебаниям спроса, и выгодами, получаемыми компанией при поддержании такого уровня обслуживания своих клиентов.

Следовательно, определение точного уровня необходимых резервных запасов зависит от трех факторов, а именно:

1) возможного колебания сроков восстановления уровня запасов;

2) колебания спроса на соответствующие товары на протяжении срока реализации заказа;

3) осуществляемой данной компанией стратегии обслуживания заказчиков.

Определение точного уровня резервных запасов, необходимых в условиях нестабильности сроков реализации заказов и изменчивого спроса на товары и материалы, – дело нелегкое. Вероятностная природа указанных выше колебаний и нестабильности означает, что для нахождения удовлетворительных решений проблем, связанных с резервными товарно-материальными запасами, обычно необходимо соответствующее моделирование или имитация.

Поскольку в фирмах различных отраслей экономики создание товарно-материальных запасов определяется той специфической ролью, которую они играют в процессе выпуска продукции, постольку объяснимы и различия в подходах к политике капиталовложений в данной области и к определению приоритетности задач, решаемых в ходе производства.

В фирмах некоторых отраслей народного хозяйства основной задачей является контроль над сырьем, в других – над готовой продукцией, а на предприятиях отраслей, производящих инвестиционные товары, большая часть организационных усилий концентрируется на контроле над незавершенным производством.

Так, фирмы, выпускающие железнодорожный подвижной состав, производят эту продукцию по заказам потребителя. Никто не станет просто так создавать запасы, например, дизельных двигателей. В швейной промышленности создаются лишь минимальные запасы готовой продукции, что объясняется непостоянством вкусов и моды.

Прямо противоположная ситуация в фирмах, выпускающих шины. Успех здесь в основном зависит от того, насколько быстро удовлетворяется спрос, и поэтому готовые изделия должны иметься в наличии. Производство шин на заказ осуществляется редко, так как потребители отдают предпочтение определенному сорту или марке продукции.

Здесь характерным является неоднократная продажа одному и тому же потребителю одного и того же (по номенклатуре) товара. Инвестиции в запасы сырья и незавершенное производство в фирмах шинной промышленности поддерживаются на минимальном уровне.

Многие из фирм, функционирующих в различных отраслях экономики, относительно успешно осуществляют инвестиции в товарно-материальные запасы. В то же время в множестве фирм бытует мнение, что управление запасами является сферой ответственности низшего уровня руководства, задачей чисто технического порядка.

Вместе с тем американские специалисты, проводившие анализ политики по управлению запасами торговых фирм (розничных и оптовых), действующих в 17 различных отраслях экономики, пришли к выводу, что если бы типичная непреуспевающая фирма делала то же самое, что и преуспевающая, то ей бы удалось добиться ускорения оборачиваемости товарных запасов в два раза, т. е. при одном и том же товарообороте она смогла бы сократить запасы на 50 %.

Коэффициенты оборачиваемости капитала характеризуются значительной изменчивостью и существенно отличаются не только у преуспевающих и непреуспевающих компаний, но и у фирм различного типа. Последнее объясняется в основном спецификой структуры издержек, существующей в отраслях народного хозяйства, сезонными колебаниями сбыта, нормами конкурентной борьбы, принятыми в той или иной отрасли экономики, уровнем рентабельности, стилем руководства предприятиями и характером деловых операций.

В настоящее время в промышленно развитых странах с рыночной экономикой проявляется существенный разрыв между теорией и практикой принятия решений в рассматриваемой сфере, и возник он прежде всего по двум причинам. Во-первых, в недавнем прошлом высшее руководство фирм слишком много внимания уделяло быстрому росту объема продаж в ущерб эффективности управления товарно-материальными запасами и производством.

Указанные причины имели под собой определенные основания. Народное хозяйство большинства стран Запада пережило эру экономического роста, характеризовавшего их послевоенное развитие. Первоначально рост достигался за счет энергичного покрытия отложенного спроса, накопившегося за годы войны.

Впоследствии расширение потребительского спроса также поддерживало высокие темпы роста, который обеспечивался, кроме того, формированием новых внутренних рынков и рынков в развивающихся странах. В такой экономической обстановке для руководства фирм было резонным направлять усилия на обеспечение быстрого роста объема продаж. Управление запасами и планирование производства в этот период стояли на втором плане.

В 1960– е гг. высшее руководство фирм получило возможность использовать достижения научно-технического прогресса. Управление деятельностью фирм стало осуществляться на основе применения вычислительных машин, в связи с этим возросли требования к получению информации относительно затрат на текущую производственную деятельность, в том числе на создание и хранение товарно-материальных запасов. Управление запасами и планирование производства стали играть более заметную роль в хозяйственной деятельности фирм.

В 1970– 1980-е гг. произошли еще более важные изменения в сфере производства. Темпы экономического роста замедлились, и это привело к существенным переменам на рынке. Покупатель начал требовать максимально разнообразной продукции (или максимальной свободы выбора).

Число видов изделий, требуемых для насыщения рынка, становится все большим, соответственно жизненные циклы товаров – короче. Все это привело к расширению номенклатуры товаров и во многих случаях к повышению издержек производства. Поэтому среди прочих вопросов, которые встали перед руководством фирм, не последнее место занимает повышение эффективности распределения внутренних ресурсов, т. е. совершенствование управления товарно-материальными запасами.

Системы управления запасами на фирмах. В условиях обострившейся конкуренции среди мер, с помощью которых можно обеспечить рационализацию производства и усовершенствовать его технологию, следует выделить снижение времени на прохождение изделий и запасов в цехах и на складах.

• слишком большие отклонения сметного планирования от реального положения дел, несмотря на значительные затраты по электронной обработке данных и системе в целом;

• отсутствие возможностей эффективно влиять на производительность, сроки прохождения цикла и необходимый уровень запасов;

• недостаточная свобода действий планирующих структур и связанных с планированием сотрудников.

В последние годы произошло заметное усовершенствование методов производства, что позволило снизить производственные расходы. Дальнейшая экономия средств, как уже отмечалось выше, может быть достигнута, если будут реализованы резервы, заложенные в рационализации обеспечивающих процессов.

Прежде всего это относится к оптимизации запасов. Решения, принимаемые руководством фирм в этой области, в конечном счете касаются каждого отдельного вида товара или предмета хранения, конкретная единица которых, подлежащая контролю, называется единицей учета запасов (е.у.з.).

Изучение реально действующих систем управления запасами, состоящих из многих единиц учета запасов, показало, что существует статистическая закономерность, определяющая размеры потребности в видах товаров, представленных в запасах. Типично положение, когда примерно на 20 % е.у.з.

приходится 80 % объема спроса в денежном выражении. При этом для запасов товаров широкого потребления характерна меньшая концентрация единиц учета запасов высокой стоимости, чем для запасов товаров промышленного назначения. Отсюда следует, что все единицы учета запасов, составляющие запасы фирмы, не должны контролироваться на одном уровне.

Данный вывод является одним из наиболее важных, и его необходимо учитывать при управлении запасами при условии, что они рассматриваются изолированно друг от друга. Это помогает идентифицировать наиболее важные единицы учета запасов. Они получают приоритет при распределении времени в процессе управления товарно-материальными запасами в любой рассматриваемой системе.

Однако относительный приоритет, которым пользуется та или иная продукция, часто меняется, так как спрос на нее, как и ее стоимость, не остаются постоянными. Это значит, что распределение по стоимости единиц учета товаров представляет собой динамическое, а не статичное понятие.

Сегодня благодаря активизации ряда факторов, в том числе и внедрению логистики, многие предприятия последовательно связаны друг с другом, производство и система запасов приобретают взаимозависимый характер. В такой ситуации управление производством означает организацию работы не только каждого звена в отдельности, но и всех вместе как единого целого.

Анализируя систему производственных заказов, многие фирмы стали исходить из метода комплексного регулирования, позволяющего гармонично соединить все звенья и соразмерить объемы производства и запасов. Для этого, по мнению руководства фирм, важно снизить их колебания на каждой стадии путем точного прогнозирования спроса на продукцию и проведения такой политики заказов, которая позволила бы сбалансировать изменения спроса.

Кроме того, для достижения искомого соответствия на каждой стадии все расхождения необходимо регистрировать, и информация о них посредством обратной связи должна учитываться в исходном производственном плане с последующей возможностью корректировки.

Для снижения на каждой стадии соразмерности объемов производства и товарно-материальных запасов в настоящее время наиболее широко применяется такой метод контроля, как обратная связь в системе производственных запасов.

Благодаря целенаправленному применению организованных, плановых и контрольных мероприятий возможно, с одной стороны, воспрепятствовать созданию излишних запасов, а с другой – устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам.

Логистический подход к управлению товарно-материальными запасами предусматривает отказ от функционально ориентированной концепции в этой области, так как она имеет следующие недостатки:

• проблемы, возникающие в создании и хранении запасов, часто решаются по принципу поиска виновного в другой структуре вместо выявления их истинных причин;

• любое функциональное звено каждой организационной структуры разрабатывает свою собственную политику запасов, что не всегда согласовывается на более высоком уровне;

• производство, как правило, обеспечивается излишками товарно-материальных запасов.

Следовательно, проблема запасов не может быть решена, если отдельные функции организованной структуры будут развиваться некомплексно. Требование оптимизации запасов привело к необходимости разработать единую концепцию ответственности за товарно-материальные запасы.

С развитием логистики в фирмах началась перестройка управления материальными запасами, стала налаживаться их тесная координация с общим материальным потоком фирм. В соответствии с целями этой перестройки были созданы отделы материальных потоков, не зависящие от сектора складов производственного отдела предприятия.

Про анемометры:  Navien ACE 24KN 24 кВт двухконтурный цена, характеристики, видео обзор, отзывы

Принятые меры дали положительные результаты. Произошло повышение эффективности транспортировки товаров и погрузочно-разгрузочных работ. Однако по мере рационализации материальных потоков на первый план выдвинулась проблема управления складскими запасами.

Интересным вариантом решения проблем складирования является производство без складов, внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство, да и в нем самом, и требует значительных финансовых затрат.

При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле «производится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме».

Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, оно могло существовать без учета этих факторов. В условиях постоянного снижения стабильности рынка и активного отслеживания спроса дорогостоящие резервные запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими большой эффект.

Последние новшества в сфере производства таковы: дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства (на базе максимально однотипных комплектующих); использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства.

Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались, как прежде. На предприятиях фирмы «Тойота» решение данной проблемы сводилось к минимуму использования сравнительно небольших партий материалов и комплектующих и времени операций.

Масштабы межоперационного складирования сокращаются вследствие синхронизации операций и нивелировки, перерабатываемых на каждом этапе объемов предметов труда. Что касается складирования готовой продукции, то его объемы снижаются путем сокращения срока продолжительности каждой операции, и прежде всего срока замены инструмента.

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «точно в срок», получивший наибольшее распространение в США и странах Западной Европы. Мы не будет здесь останавливать на этом методе, так как он описывался выше.

В течение последних 15 лет в промышленно развитых странах было разработано множество моделей, имеющих отношение к различным вопросам управления запасами. При помощи моделирования доказывается эффективность применяемых мер внутри производства или производственной программы, поскольку могут быть измерены периоды прохода продукта через всю технологическую линию.

При помощи моделирования можно также проверить проекты гибких производственных участков, обслуживаемых автоматическими транспортными средствами, оценить затраты на материально-техническое снабжение производства. Проектирование складов с применением компьютера дает возможность получить информацию об их оптимальной системе, величине необходимых капиталовложений и затратах на эксплуатацию складов.

Фирмы часто используют математические модели для выбора уровней запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и сопоставления затрат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержание запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции, стоимость морального износа, но и издержки капитала, иными словами, норму прибыли, которую можно было бы получить, используя другие возможности инвестирования при эквивалентном риске.

Один из вариантов снижения риска при хранении запасов – использование технологий, основанных на системах гибкого производства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции. Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что одновременно существенно снижается и риск морального старения запасов.

Основные системы управления запасами. Логистическая система управления запасами проектируется для непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

• учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

• определение размера гарантийного (страхового) запаса;

• расчет размера заказа;

• определение интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами.

1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа. Само название говорит об основополагающем параметре системы. Это – размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы.

В отечественной практике часто возникает ситуация, когда размер заказа определяется по каким-либо частным организационным соображениям, например удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений.

Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим. Поскольку рассматривается проблема управления запасами в логистической системе отдельной организации или экономики в целом, то критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа.

1) используемая площадь складских помещений;

2) издержки на хранение запасов;

3) стоимость оформления заказа.

Эти факторы тесно взаимосвязаны, причем само направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает увеличение затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и, кроме того, снижает уровень обслуживания потребителя.

Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты и прочее сильно колеблются, в таком случае нецелесообразно экономить на содержании запасов.

Это, вероятнее всего, приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителя, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами. Во всех других ситуациях определение оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле Вильсона, шт.:

где А – затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.; S – потребность в заказываемом продукте, шт.; i – затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.

Затраты на поставку единицы заказываемого продукта (А) включают в себя следующие элементы:

• стоимость транспортировки заказа;

• затраты на разработку условий поставки;

• стоимость контроля исполнения заказа;

• затраты на выпуск каталогов;

• стоимость форм документов.

Формула, представленная выше, является первым вариантом формулы Вильсона. Он ориентирован на мгновенное пополнение запаса на складе. В случае если пополнение запаса на складе производится за некоторый промежуток времени, то формула корректируется на коэффициент, учитывающий скорость этого пополнения:

где к – коэффициент, учитывающий скорость пополнения запаса на складе.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально возможная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы – порогового уровня запаса.

Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.

Третий основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа – желательный максимальный запас. В отличие от предыдущих двух параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.

2. Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами. Это вторая и последняя система управления запасами, которая относится к основным. Классификация систем на основные и прочие вызвана тем, что две рассматриваемые системы лежат в основе всевозможных иных систем управления запасами.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами, как ясно из названия, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга через равные интервалы, например один раз в месяц, один раз в неделю, один раз в 14 дней и т. п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа.

Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом:

I = N / S / ОРЗ,

где N – число рабочих дней в году, дни; S – потребность в заказываемом продукте, шт.

Полученный с помощью формулы интервал времени между заказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки (под возможной задержкой поставки также подразумевается максимально возможная задержка). Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до максимального желательного уровня.

Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее определен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пересчитываемым параметром является именно размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

Расчет размера заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами производится по следующей формуле, шт.:

РЗ = МЖЗ – ТЗ ОП,

где МЖЗ – максимально желательный заказ, шт.; ТЗ – текущий заказ, шт.; ОП – ожидаемое потребление за время.

Как видно из формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимально желательного уровня. Действительно, разница между максимально желательным и текущим запасами определяет величину заказа, необходимую для восполнения запаса до максимально желательного уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

Сравнение основных систем управления запасами. Можно предположить идеальную, сугубо теоретическую ситуацию, в которой исполнение заказа происходит мгновенно (другими словами, время поставки равно нулю). Тогда заказ можно производить в момент, когда запасов материальных ресурсов на складе нет.

При постоянной скорости потребления обе рассмотренные системы управления запасами (с фиксированным размером заказа и фиксированным интервалом времени между заказами) становятся одинаковыми, так как заказы будут производиться через равные интервалы времени, а размеры заказов всегда будут равны друг другу. Гарантийные запасы каждой из двух систем сведутся к нулю.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ.

Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля количества запаса. Необходимость постоянного счета запаса в системе с фиксированным размером заказа можно рассматривать как основной ее недостаток.

Следствием преимущества системы с фиксированным интервалом времени между заказами является то, что в системе с фиксированным размером заказа максимально желательный запас всегда имеет меньший размер, чем в первой системе. Это приводит к экономии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокращения площадей, занимаемых запасами, что, в свою очередь, оставляет преимущество системы с фиксированным размером заказа перед системой с фиксированным интервалом времени между заказами.

Прочие системы управления запасами. Рассмотренные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров: размера заказа или интервала времени между заказами. В условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, для которых разработаны основные системы, такой подход является достаточным.

Однако на практике чаще встречаются иные, более сложные ситуации. В частности, при значительных колебаниях спроса основные системы управления запасами не в состоянии обеспечить бесперебойное снабжение потребителя без значительного завышения объема запасов.

Каждая из основных систем имеет определенный порядок действий. Так, в системе с фиксированным размером заказа заказ производится в момент достижения порогового уровня запаса, величина которого определяется с учетом времени и возможной задержки поставки.

Различное сочетание звеньев основных систем управления запасами, а также добавление принципиально новых идей в алгоритм работы системы приводят к возможности формирования множества систем управления запасами, которые соответствуют самым разнообразным требованиям. Рассмотрим наиболее распространенные прочие системы.

1. Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. В данной системе, как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, входным параметром является период времени между заказами.

В отличие от основной системы она ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объемов запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня.

Таким образом, рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов).

Отличительной особенностью системы является то, что заказы делятся на две категории. Плановые заказы производятся через заданные интервалы времени. Возможны дополнительные заказы, если наличие запасов на складе доходит до порогового уровня. Необходимость дополнительных заказов может появиться только при отклонении темпов потребления от запланированных.

Максимально желательный запас представляет собой тот постоянный уровень, пополнение до которого считается целесообразным. Этот уровень запаса косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

Постоянно рассчитываемым параметром системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня является размер заказа. Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

Расчет размера заказа в рассматриваемой системе производится либо по формуле, приведенной выше (в зафиксированные моменты заказов), либо по следующей формуле (в момент достижения порогового уровня), шт.:

РЗ = МЖЗ – ПУ ОП,

где МЖЗ – максимально желательный заказ, шт.; ПУ – пороговый уровень запаса, шт.; ОП – ожидаемое потребление до момента поставки, шт.

Как видно из этой формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления (до момента поставки) прогнозируемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня.

2. Система «минимум – максимум». Эта система, как и система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, содержит в себе элементы основных систем управления запасами. Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, здесь используется постоянный интервал времени между заказами.

Система «минимум – максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримыми с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня.

В случае выдачи размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов – минимальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребителя в случае предполагаемой задержки поставки. Как и систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, его используют для расчета порогового уровня запаса.

Пороговый уровень запаса в системе «минимум – максимум» играет роль минимального уровня. Если в установленный момент времени этот уровень пройден, т. е. наличный запас равен пороговому уровню или не достигает его, то заказ оформляется. В противном случае заказ не выдается, и отслеживание порогового уровня, а также выдача заказа будут произведены только через заданный интервал времени.

Максимальный желательный запас в системе «минимум – максимум» выполняет роль максимального уровня. Его размер учитывается при определении размера заказа. Он косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

Постоянно рассчитываемым параметром системы «минимум – максимум» является размер заказа. Как и в предыдущих системах управления запасами, его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

Основы проектирования эффективной логистической системы управления запасами. Основные системы управления запасами – с размером заказов и фиксированным интервалом времени между заказами, а также прочие системы управления запасами – с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня и система «минимум – максимум» разработаны для условий, когда отсутствуют отклонения от запланированных параметров поставки и потребления. Этими параметрами являются:

• размер заказа;

• интервал времени между заказами;

• время поставки;

• возможная задержка поставки;

• ожидаемое дневное потребление;

• прогнозируемое потребление до момента поставки. Непрерывное обеспечение потребности в каком-либо виде материального ресурса связано с определенными трудностями. Прежде всего это возможность появления различных отклонений в значениях перечисленных выше показателей как со стороны потребителя запаса, так и со стороны исполнителя заказа.

Практически возможны следующие отклонения запланированных и фактических показателей:

• изменение интенсивности потребления в ту или другую сторону;

• поставка незапланированного объема заказа;

• ошибки учета фактического запаса, ведущие к неправильному определению размера заказа.

Довольно часто имеют место многообразные сочетания возмущающих воздействий, отклоняющих систему управления запасами от нормального функционирования.

В рассмотренных ранее системах управления запасами, несмотря на ориентацию их на стабильные условия функционирования, предусмотрена возможность сглаживания сбоев поставки и потребления. Так, система с фиксированным размером заказа учитывает одно из восьми возмущенных воздействий, а именно задержку поставки.

Это воздействие снимается введением в систему параметра гарантийного (страхового) запаса. Он позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. Если возможная задержка поставки будет представлять собой максимально возможную задержку, то механизм системы предохранит потребителя от дефицита в случае единичного сбоя поставки.

Второй расчетный параметр системы – пороговый уровень обеспечивает поддержку системы в бездефицитном состоянии. Период времени, через который происходит пополнение гарантийного запаса до расчетного объема, зависит от конкретных значений исходных и фактических параметров системы.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами также учитывает возмущающее воздействие задержки доставки. Как и в системе с фиксированным размером заказа, это воздействие снимается параметром гарантийного (страхового) запаса. Восполнение гарантийного запаса до расчетного объема производится во время последующих поставок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до максимально желательного уровня.

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня в отличие от основных систем управления запасами учитывает возможность как задержки поставки, так и изменения темпов потребления от запланированных. Расширение способности системы противостоять незапланированным возмущающим воздействиям связано с объединением идей использования порогового уровня и фиксированного интервала между заказами. Отслеживание порогового уровня повышает чувствительность системы к возможным колебаниям интенсивности потребления.

Система «минимум – максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов на складе и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримыми с потерями от дефицита запасов. Это единственная из рассмотренных ранее систем, допускающая дефицит запасов по экономическим соображениям.

Таким образом, рассмотренные основные и прочие системы управления запасами применимы лишь к ограниченному спектру условий функционирования и взаимодействия поставщиков и потребителей. Повышение эффективности использования системы управления запасами в логистической системе организации приводит к необходимости разработки оригинальных систем управления запасами. В теории управления запасами имеется достаточное число специальных способов ведения такой работы.

Оцените статью
Анемометры
Добавить комментарий

Adblock
detector